Холакратия в действии: как каждый сотрудник может повлиять на стратегию компании

[Об авторе: Сергей Королев — управляющий директор в Railsware с более чем 15-летним опытом работы в ИТ: от стартапов до корпораций. Инженер, продакт-оунер, бизнес-лидер]

В последние годы в организационном управлении мы все чаще слышим термины «плоская структура», «холакратия», «процессная организационная структура». Они особенно часто встречаются в IT-сфере, так как софтверные компании достаточно открыты к инновациям и тестированию разных подходов в управлении и организации. К тому же, холакратию часто ассоциируют с Agile, называя ее продолжением гибкой методологии разработки в организационном управлении. Сегодня компании по всему миру внедряют отдельные элементы плоских структур и проверяют их на практике. И Railsware — не исключение.

Холакратия как форма управления построена на автономных единицах — командах или скводах. Они равноправны и находятся на одном организационном уровне, поэтому такая структура называется плоской. В этом случае мы избавляемся от классической иерархии. Ответственность за принятие решений равномерно распределяется по всем командам.

Каждый из скводов отвечает за отдельный процесс/проект/продукт от начала до конца и включает в себя специалистов разных профилей. Это обеспечивает их автономность в работе. Связи между скводами поддерживаются с помощью представителей от каждой из групп.

Холакратия предусматривает не должности, а роли — то есть сотрудники могут одновременно исполнять несколько ролей в компании, они не привязаны к одной должности. Если возникает необходимость в реорганизации (например, из-за изменения условий рынка), гибкий подход позволяет пройти этот процесс быстрее и без серьезных трудозатрат.

Мы не беремся утверждать, что в Railsware представлена холакратия в чистом виде. Но мы внедрили определенные элементы плоской организационной структуры на разных уровнях, и они доказали свою эффективность. Особенно интересен кейс о том, как мы определили стратегию развития всей компании на следующий год с участием каждого сотрудника. Давайте посмотрим, как это работает.

Формирование стратегии

Стратегическая сессия на 45 человек и открытая дискуссия — абсолютно неконтролируемый процесс. Поэтому мы организовали сбор и анализ информации в четыре этапа. Для каждого была создана своя инфраструктура, которая на 95% состояла из Google Spreadsheets+Forms, Hangouts. Коммуникацию до и во время сессии вели через BigMarker и Slack.

Этап 1. Опрос

Все сотрудники были распределены в сбалансированные группы. Основные параметры распределения — роль в компании, стаж работы, проект, локация.

Каждый сотрудник (Railswarian) в формате ретроспективы выделил топ-3 «что в компании хорошо» и топ-3 «что улучшить».

Инструменты: Google Forms + Google Spreadsheets.

Пример того, что хорошо

RWNs Good 1 Good 2 Good 3
Railswarian 1 People, transparent, open and honest environment, easy to give/receive feedback. No hierarchy and bureaucracy Remote work
Railswarian 2 Commitment and strive for greatness I do like it that Railsware is running product labs and has plans to grow those. Our products have potential to become very well earning. I like it that we are not just consultancy, but we are able to build our own products. Building a strong team. Demanding approach to hiring process, looking for only best members to the team and further contribution to employees’ learning and professional growth.
Railswarian 3 Ability to make decisions independently and define terms of execution. Company cares of its employees, it is a very rare but valuable attitude. People stay in the company for many years and a few companies can boast with such results. Good that we’ve got a chance to work on own products and grow new ones to a paid state and stable revenue.

Пример того, что улучшить

RWNs Improve 1 Improve 2 Improve 3
Railswarian 1 More self-education. We’re good but there is plenty of room for becoming better. More knowledge exchange between products. Less expecting everyone else to be perfect and all-knowing. Because of mixed messages I still do not know, which policies work and which do not. Travel freedom, conferences attendance, hardware — I still have questions and would be happy to read clear and final information somewhere. We need force engineers to be more involved to company marketing. Stimulate them to do open source, write blog posts.
Railswarian 2 We need to further invest in own product part of the company and nurture product culture. This is the only real chance to become a top notch employer and continue building strong team. Grow designers team and work with in-house designers instead of ones selected by clients. RWNs hence trolling, sometimes mean comments. Every feedback should be given, it just can be given in different manner than RWNs got used to.
Railswarian 3 Development teams may face issues their colleagues have already solved. We don’t know about that. Also it’s interesting to know general information about project state. People should commit to be a Railswarian culturally, but for this we should define what we praise, what we dislike and what is it to be a Railswarian. More product-oriented collaboration and experience exchange around the teams (technology, approaches).

Этап 2. Приоритизация

Каждая из групп получила список пунктов «хорошо» + «улучшить» своих участников. Во время сессии в условиях ограниченного времени группе нужно было определить свои топ-5 «хорошо» + топ-5 «улучшить» пунктов. Таким образом, проверяли индивидуальные пункты и выбирали наиболее важные.

Инструменты:

  • BigMarker — для проведения крупных удаленных митингов. В сумме получилось 9 локаций по всему миру, 11 подключений.
  • Google Spreadsheet — для работы со списками «хорошо» / «улучшить».

Этап 3. Классификация

Следующая задача — разбить пункты по направлениям и зашить в стратегию. Интересно, что мнения большинства команд во многом сошлись. Но работать с сырыми данными (пусть и прошедшими групповую верификацию) было достаточно сложно, поэтому мы классифицировали весь полученный материал:

  • Необходимо было убедиться, что каждый пункт относится к одному контексту. Поэтому мы разбивали пункты, затрагивающие несколько контекстов, на более атомарные и конкретные.
  • Каждому из единичных пунктов был присвоен тег. В итоге получили 33 тега, по каждому из них — от 1 до 6 пунктов.
Top 5 Good points Tags Top 5 Improve points Tags
I do like it that Railsware is running product labs and has plans to grow those. Our products have potential to become very well earning. I like it that we are not
just consultancy, but we are able to build our own products.
__________________
— 5 points, by RWN 15, RWN 18, RWN 27, RWN 35
Own products We need to further invest in own product part of the company and nurture product culture. This is the only real chance to become a top notch employer and continue building strong team.
__________________
— 4 points, by RWN 7, RWN 15, RWN 18, RWN 35
Own products
Building a strong team
Demanding approach to hiring process, looking for only best members to the team and further contribution to employees’ learning and professional growth
__________________
— 3 points, by RWN 7, RWN 18, RWN 35
Team Stronger employer brand, need more visibility through meet-ups and conferences where we could share our knowledge.

Lack of open source software development — the signal to developers — it is a good advertisement in developers society.
__________________
— 4 points, by RWN 7, RWN 15, RWN 27, RWN 35

Employer brand
Open source
People, transparent, open and honest environment, easy to give/receive feedback
__________________
— 2 points, by RWN 15, RWN 27
Open feedback People should commit to be a Railswarian culturally, but for this we should define what we praise, what we dislike and what is it to be a Railswarian.
__________________
— 2 points, by RWN 18, RWN 27
Being a Railswarian
  • Каждый из 33 тегов попадал в одну из крупных категорий: культура, собственные продукты, бизнес-модель компании, организационное управление, политики и процедуры, операционная деятельность, продакшн, обучение, работа с людьми, развитие бизнеса (маркетинг и продажи).
  • По количеству собранных голосов определили приоритеты направлений.
  • Последний этап верификации полученных данных — вторичное голосование всей команды за все теги и категории.
Type Category Tag Voters Total points Text from topics
Good Culture Developing environment RWN 23… 10.0 We’ve got stable and successful clients. And everyone has work to do and room to expand their skills.

Always evolve, Always improve

Most railswarians have grown to self-manageable, high-diligence people with good enough technical skills that allows to deliver good quality service to our clients.

Improve RW Labs Own products RWN 7… 17.0 Try to crystallize own products strategy

Allocate more time of people for own products + hire missing people like growth hacker, Pdm. Than define model how and when any RWN can participate in own product.

We need to further invest in own product part of the company and nurture product culture. This is the only real chance to become a top notch employer and continue building strong team.

More railsware-owned projects. We need to expand in this direction.

Improve Business model Company strategy and goals RWN 15… 10.0 Clearly state company goals

Railsware as a product stopped its growth once 75$ rate was applied. As the result railsware may lose «old» railswarians, as there is a limited room for growth.

Unclear perspectives of business model evolution

Инструменты: Google Spreadsheets + Google Forms — для голосования и обработки результатов.

Этап 4. Реализация

Теперь у лидеров направлений есть конкретные приоритизированные данные о том, куда компании стоит двигаться дальше. Учитывая уровень зрелости и вовлеченности команды во все процессы, мы можем с уверенностью положиться на ее мнение и использовать полученные данные для выбора направления развития.

Далее дело за реализацией: определить стратегические цели компании -> тактику -> план действий -> контроль выполнения.

Все топ-пункты с указанием приоритета добавлены в структуру компании. Далее каждый из сотрудников может отметить свою заинтересованность в каждом из направлений работы. Так мы определяем проектные команды.

Итоги

Как принимать стратегические решения в холакратии, используя опыт всей команды, а не только личную интуицию? Мы сделали это следующим образом.

Организация процесса:

  • Сбор отзывов каждого сотрудника в формате топ-3 «что в компании хорошо» и топ-3 «что улучшить».
  • Верификация фидбэка в группах по 5-6 человек — выбор топ-5 пунктов «хорошо» и топ-5 «улучшить» от каждой группы.
  • Классификация пунктов от команд.
  • Определение приоритета по каждому пункту (подход MoSCoW) путем общего голосования.
  • Распределение всех пунктов по структуре компании с указанием приоритета.

Инструменты:

  • GSuite — сильный акцент на Google Spreadsheets + Google Forms с применением DataBlending подхода.
  • BigMarker — для проведения крупных онлайн-митингов.
  • Инструмент для фиксации и трекинга прогресса по целям (можно использовать JIRA или другие инструменты, в нашем случае — структура компании).

Помимо процесса, воплотить идею в жизнь помогли следующие элементы холакратии:

Организационная структура:

  • Вместо привычной иерархии, компания состоит из проектных групп (скводов). Существуют отдельные скводы по разработке продуктов, финансовым проектам, организации корпоративных мероприятий и т. д.
  • Лидеры скводов контролируют реализацию проектов, обучают и ведут команду за собой, помогают в коммуникации целей и подходов всей компании. Они выступают связными между группами и организацией, помогают всем двигаться в одном направлении в нужном темпе.

Подходы к принятию решений:

  • В компании действует подход коллективного лидерства. Часто решения принимаются командой с помощью голосования.
  • Коллективное лидерство не работает без двух ключевых качеств команды — зрелости и проактивности. Без них существует риск получения некачественных решений, а проекты могут остаться не закрытыми.
  • В проектные команды входят специалисты разных профилей: разработчики, продакт-менеджеры, финансисты, менеджеры по работе с людьми. Так мы принимаем решения более объективно, учитывая мнения специалистов разных направлений.

Культура:

  • У каждого участника T-shaped команды есть свой взгляд сразу на несколько направлений работы компании. Так их решения учитывают разные аспекты жизни организации.
  • Культура открытой обратной связи помогает каждому делиться своим мнением с другими и совершенствоваться самому. Каналы по проектам также находятся в открытом доступе, поэтому каждый может отслеживать статус.

Важное условие — готовность компании доверить сотрудникам принимать решения — не только в рамках своих прямых обязанностей, но и на уровне всей организации. Так вы повысите осознанность и вовлеченность каждого участника. Как результат, получите более объективные оценки от всей команды и возможность применить их в дальнейшем стратегическом планировании.

Читайте также: Власть сотрудникам: нужна ли холакратия украинским IT-компаниям

from Интересное на ДОУ http://ift.tt/2puHdzQ

Leave a Reply