Как развивается карьера Project Manager в IT: масштаб от S до XL

Моя менеджерская карьера в сервисной IT-индустрии развивается уже более 10 лет. В 2007 году, оставив опыт разработки позади, я пришел в GlobalLogic на позицию Junior Project Manager. И за это время мне довелось руководить командами от двух человек до двух сотен специалистов из разных уголков мира.

В этой статье я бы хотел наглядно продемонстрировать, как происходит эволюция от первого ко второму. Какие зоны ответственности появляются у менеджера по мере роста, какие исчезают? Каких ошибок на этом пути важно избежать? По ходу повествования мы сделаем 4 остановки, которые обозначат уровни scale (масштаба), характерные для менеджерской карьеры в крупной международной IT-компании.

Масштаб S

Вы — начинающий менеджер. Ваш первый проект уже укомплектован, так что вам, вчерашнему разработчику и новообращенному руководителю, повезло прийти «на готовое»: контракт подписан, команда собрана, процесс запущен.

Вы попадаете в небольшую комнату с командой из 5 разработчиков и 3 тестировщиков, постепенно погружаетесь в проект. И сразу чувствуете два сильных полюса притяжения — клиента, который (почти) всегда прав, и команду, авторитет в которой ещё придётся заслужить.

Умение находить баланс между их интересами становится вашей главной задачей. Это мастерство вы оттачиваете день за днем, стараетесь как можно больше коммуницировать и с клиентом, и с командой, чтобы принимать верные решения.

Вы максимально сконцентрированы на текущих задачах и сроках их выполнения, чувствуете ответственность за каждый этап, и поэтому часто вкладываетесь в проект плечом к плечу с командой. Пишите или проверяете код, собираете требования или тестируете. Благо, ваши инженерные навыки еще совсем свежи в памяти, и это всё ещё приносит проекту больше пользы, чем вреда 🙂

Масштаб M

Поздравляем! Ваша команда зарекомендовала себя с наилучшей стороны, сотрудничество с клиентом дало несколько новых проектов, и теперь вы руководите целой программой.

Круг ваших обязанностей расширился, и на первый план выходит управление приоритетами. Привлечение новых людей в команду и их ротация между проектами становится привычным делом, а муки выбора — наиболее часто испытываемой эмоцией. Например, есть проект, с которого вы начинали и где остались сильные личные связи с членами команды. А есть другой, который попал к вам сравнительно недавно. И хочется отдать все самое лучшее своему «первенцу», но бизнес-приоритеты уже могут быть другими. И если раньше вам как-то удавалось совмещать рабочие задачи, но при этом оставаться «своим в доску», то сейчас всё чаще и чаще ваши решения будут непопулярными. Хотя бы для кого-то. И личная дистанция с командой (к сожалению!) начнёт понемногу расти.

Если на предыдущем этапе контракт с клиентом был подписан до вас, то теперь, с каждым новым проектом, вы все больше привлекаетесь к обсуждению вопросов соглашений.

Раньше вы, положа руку на сердце, управляли лишь сегодняшним днем и старались сделать так, чтобы хорошо было прямо сейчас. Но на масштабе M начинаете осознавать, что (почти) все проекты имеют свое начало и конец. Так что приходится все чаще больше задумываться о том, какой выхлоп они дадут в будущем, чем о насущных вопросах.

Масштаб L

Вы отлично справились с этапом M, так что переходите на следующий уровень — руководство поручает вам еще пару клиентов.

Чем раньше была компания для вас? Местом, куда вы приходили каждое утро, вашим проектом, вашей командой, клиентом, с которым вы всегда на связи. Да, вы давали себе отчет о том, что в компании много заказчиков (могли даже перечислить топ-5 названий и почти без ошибки сказать, кто чем занимается), но это понимание было где-то на периферии сознания. Теперь же, когда клиентов несколько именно у вас, картина мира выглядит совсем иначе.

К балансированию между интересами команды и клиента добавляется третий полюс — компания. Именно сейчас вы отчетливо ощущаете, что работаете на компанию, а не на клиента. А для компании все, что вы делаете в рамках взаимодействия с вверенными вам клиентами — это бизнес. Так что к вашим задачам прибавляется финансовый менеджмент, и фактор прибыльности начинает играть все большую роль в том, какие решения вы принимаете при формировании команд.

Догма о том, что клиент всегда прав, как никогда начинает подвергаться сомнению. Вы сравниваете клиентов и видите, что чем выше стратегическая важность заказчика, тем выше степень гибкости при работе с ним и тем больше ему разрешается. Ведь это вклад в долгосрочное сотрудничество, в то время как небольшой проект вряд ли сможет приносить завтра больше, чем сегодня. Внутренний голос всё чаще спрашивает: «Зачем?». В контексте «зачем это нашей компании?».

Раньше у вас даже не возникало мысли, что для клиента можно что-то сделать бесплатно (а что, и так можно было? о_О). У вас, скорее всего, даже не было таких полномочий, но сейчас понимаете, что это далеко не конец света. Вовлечь дополнительных людей на проект, приобрести программно-аппаратное обеспечение за счет компании, вложиться в разработку инновационных прототипов (когда двое инженеров в течение нескольких месяцев будут пилить proof-of-concept, и в перспективе это может перерасти в отдельный проект). Вы делаете первые инвестиции.

Масштаб XL

Один из ваших проектов достигает такого масштаба, что всю команду для клиента уже нецелесообразно держать в рамках одного города или даже в рамках одной страны. Вы становитесь руководителем распределенной многонациональной организации, и это совершенно новый виток вашего карьерного роста. К слову, IT-индустрия — чуть ли не единственная отрасль, позволяющая занимать позиции такого уровня, не покидая родной город в Украине.

В вашей повестке дня появляется межкультурное взаимодействие. Например, бросается в глаза, что понятие «good enough» в некоторых странах может иметь совершенно другой смысл, чем для украинских разработчиков (которым этот «good enough» приходится потом переделывать). Или вот неготовность людей из Западной Европы работать в неурочное время (следствие норм трудового законодательства, крепко меняющее привычки людей), хотя у нас гибкий график (овертайм перед важным релизом, отдых после) часто воспринимается как стандарт.

В то же время вы замечаете, что многим украинским специалистам очень характерен defensive mindset. Этот подход проявляется в нежелании взять на себя лишнего и идти на риски (а если и идти, то все просчитать). В условиях глобальной конкуренции он может приводить к потерянным возможностям. Все эти культурные различия вы ощущаете на собственной шкуре. Вы стараетесь переводить свою неосознанную некомпетентность в осознанную, чтобы эффективно руководить процессом и предвосхищать возможные проблемы.

К вашим обязанностям добавляются операционные моменты обеспечения рабочего процесса. Нужно арендовать офис в Сиэтле для наших ребят? Сделаем! В Бангалоре пропала сеть, есть ли там запасной канал? Узнаем! Нужно перед релизом прогнать систему на всей линейке от Apple, где взять устройства? Найдём! Поменялось законодательство Европейского Союза в сфере информационной безопасности, как это нас коснётся? Переживём! 🙂 Большая часть ежедневных задач уходит от исполнения (execution) к рецензированию, утверждению, консультированию (review, approval, advisory). Вы концентрируетесь на старте новых направлений, формулировании стратегических целей и работе с управленческой структурой.

На этом этапе размер вашей организации становится настолько большим, что команда в том смысле масштаба S перестает быть полюсом притяжения в вашей картине мира. Когда команда переваливает за 100 человек, половину людей вы можете даже не знать по имени 🙁 Остается только клиент и компания, которую вы представляете.

Несколько мыслей напоследок

Очевидно, что масштаб организации, которой вы управляете, постепенно растет — а это и есть ключевое мерило seniority и maturity менеджера. В то же время с каждым этапом меняются фокусы вашей ответственности.

Роль клиента присутствует всегда, вне зависимости от scale. Потому что клиент — это всегда важно. А вот роль компании на первом этапе отсутствует вовсе, но постепенно набирает обороты. Чего нельзя сказать о роли команды в изначальном понимании — индивидуальный подход к каждому участнику можно обеспечить лишь на небольшом масштабе. На первый план выходит ваша менеджерская команда.

Ведь как ни крути, чем выше уровень менеджера, тем реже ему приходится напрямую работать с каким-то отдельным аспектом жизнедеятельности организации. Если мы соберем области ответственности менеджера из всех 4 этапов, то получится достаточно длинный список. В то время как область, на которой менеджер может детально фокусироваться, ограничена. С ростом масштаба, мы можем наблюдать два тренда. С одной стороны, менеджер не стоит на месте в плане своего профессионального развития, работает над собой и расширяет рамки зоны своей фокусировки. С другой, фокус-зона движется от частного к общему, от конкретики к абстракциям. Поэтому для синьор менеджера важно это осознавать и выстраивать под собой управленческую структуру, способную подхватить те области ответственности, которые со временем выходят за рамки его прицельного внимания.

Одна из ключевых задач синьор менеджера — выращивать людей. И это не просто альтруизм или вклад в новые поколения, а конкретная бизнес-задача. Это помогает растить бизнес, за который вы отвечаете, и самому расти дальше, выше. Вперед и вверх!

IT-индустрия в Украине продолжает набирать обороты, предлагая отличную платформу для профессионального развития не только в инжиниринге, но и в менеджменте — особенно в международных компаниях. И XL — далеко не последний размерчик. Only sky is the limit! 🙂

from Интересное на ДОУ http://ift.tt/2kPuWU0

Leave a Reply